作者：杨朝阳 Leo Yang
来源：零售圈（ID：retailsphere）
2021年还有一个月即将结束，很多超市企业都已经开始制定2022年的经营策略和业绩目标计划，但这个策略和目标计划制定的底气似乎没有那么足，在瞬息万变的零售市场，很多超市企业遇到了看不清、看不懂、看不到的困局，看不清未来的市场变化，看不懂各类层出不穷的零售形态，看不到自身投入后的产出回报。
中国千亿级别的全国性超市企业2021年遇到的危机是难以形成高效合力的市场竞争力困局和互联网以及资本入局后的全面市场竞争，这些超市企业自身开始实施各种分分合合的企业架构和市场策略调整，目前来看还在改革的阵痛期和深水区。
大多数深耕低线市场的区域性超市企业2021年遇到的最大竞争则是社区团购协同资本快速进入市场带来的巨大冲击，以及电商巨头渠道更进一步市场下沉的影响，随着3-6线市场电商基础设施的快速建设和体系越来越完善，一旦过了市场份额和渗透率的临界点，市场格局将发生重构。2021年上半年几家行业经营水平属于国内头部的代表性超市企业也开始重视线上多渠道的流量加持，巩固自身目前遇到业绩增长乏力困局。
无论是头部巨头还是区域企业，很大一部分超市企业面临着自身商业模式和盈利模式对当下市场环境的不适应问题。
探索星咨询专注超市企业的战略和经营咨询，特别是近5年的多个超市企业咨询项目中，有战略规划和执行落地非常强的头部超市企业，继续稳健发展，业绩整体持续增长；也有遇部分在人、货、场中的战略定力和战术执行方面存在一定程度的侥幸心理和固有思维的超市企业，容易把市场红利看成企业经营能力，对市场多个维度预期的预判偏差太大，导致现阶段出现了一定程度的经营问题。
超市企业在当下看不清、看不懂、看不到的市场经营困局中，如何有效突围，企业管理者必须从战略规划和执行落地方面深度思考。
绝大多数传统超市企业在线下实体经营了十几年，曾经抓住单一较低层次的竞争力资源就能开拓市场获得利润，现在的零售市场复杂程度比以往高太多，表面看似单一的核心竞争力都是背后多个经营维度优势的组合支撑，更不要说在生态中拥有多个核心竞争力的超市企业。最大的问题是企业对市场认知不够清晰的情况下很难有自我革命的魄力，基本会通过常规操作各种浅层次或者没有明确计划的调整节奏进行表面优化调整，以期待保住现有经营业绩，同时还想通过试试看的低投入心态找到自己企业的新增长业务，这些都是“试图用战术上的勤奋，去掩盖战略上的懒惰”的表现。传统零售、新零售、传统电商、新电商，市场上的各类零售形态划分不是最重要的，最重要的是要理解其零售商业模式的本质要素。零售市场每年推出各种形态进入市场，迭代速度在零售供需链条基础设施建设和零售技术的不断加持下，越来越快，快到经营持续落后的传统零售、传统电商企业被快速淘汰，快到新零售、新电商企业以超过传统企业倍数甚至指数级的速度增长。超市企业如何在有限的时间内解决这些重要又紧急的问题呢？必须站在企业战略高度制定其发展规划，站在经营战术层面更高效率的执行，结合现有市场和未来市场趋势总结了以下目前阶段超市企业在市场中的突围策略，供超市企业管理决策层思考和借鉴。
在当下同质化商品严重的零售市场，简单的组织商品呈现给消费者已经不能解决超市企业自身在商品方面的经营优势。控制商品可以让超市企业在商品的竞争力方面通过高效协同供应链上下游的多个重要环节，提供符合消费者需求的市场差异化商品。
流通力：商品的流通力需要顶层设计，商品采购优势不是简单的随着企业销售规模的扩大而扩大，需要根据不同阶段的经营目标进行采购模型测算并制定实施计划。采购额只有10亿规模的时候，采用30亿的战略目标制定商品供应链实施计划，成本降低后，商品在市场竞争力会更强，销售目标也可以更具提升空间。整体商品库存可以灵活多样化流通解决，但需要根据自身目的和市场情况制定销售策略；企业也可以对10个亿的商品贡献进行新的市场化目标设定，重新规划SKU贡献占比，也可以实施匹配市场发展目标的门店拓展计划，无论100个亿甚至1000个亿的销售规模企业亦是如此。
集中力：商品的集中力体现在采销计划节奏方面，很多时候超市企业对商品的销量和需求没有做精准的采购和销售模型测算，常常碎片化和分散的进行采购订货，在销售渠道的经营效率和市场响应方面比较混乱，容易导致多项成本增加和缺货造成的销售损失，超市企业应该根据市场深度分析和自身经营数据制定年度具有战略意义的各分类商品市场采销计划，降低超市企业自身复杂的流通管理交易成本项。
稀缺力：商品的稀缺力主要体现在高性价比商品和独家市场认知标签商品的经营贡献比例。商品的高性价比通过商业模式和供应链能力实现。超市企业对于稀缺力认知的临界点比例是否有准确的把握决定着消费者对超市企业品牌的差异化认知深度，过低会让消费者对其无感，无法形成每一次消费者购物的潜意识购买决策认知，过高会让超市企业的回报率过低或回报周期过长，经营中不断快速测试合适的临界点比例打造稀缺力，是必须进行的经营动作。
超市企业的物理场简单理解就是我们常见的实体店，在技术不够成熟的过去，实体渠道有其场的独家性优势。技术越来越成熟的现在和未来，各种形态的数字场已经被消费者认可和高频使用，超市企业利用数字场可以更精准的实施“获客，购买，复购”等经营指导动作，全面多维度分析实现数字场与目标消费者的精准经营互动管理。
需求型：消费者有着各种各样的商品购物需求，有体现在购物渠道方面的，有体现在商品品质方面的，有体现在商品售卖规格方面的，有体现在购物时间方面的，有体现在商品价格方面的等等多个需求维度，如何构建一个适合自己超市企业的立体化全渠道需求场，对自己所在市场的消费者需求进行排序，选择适合自己企业的优势组合，需要数字化加持。
社交型：消费者的商品购物过程具有不同场景和不同程度的社交属性，超市企业所服务的目标消费者，他们之间的社交，有时发生在线上，有时发生在线下，有时线上线下混合发生，如何打造这样的社交场，需要目标消费人群多个信息维度的精准支撑，引导和促成这样的社交场，进而实现社交场进一步商业转化带来的销售收益，需要数字化加持。
娱乐型：仅有商品交易属性的实体场所已经不能实现消费者的出行动力和到店理由，差异化商品和特色体验活动的深度加持能够让消费者投入更多时间沉浸式的参与其中，让现场的消费者记忆深刻，这就包含娱乐场的属性，实现消费者购物的充分转化，需要数字化加持。
低需人体现在所在的市场商品选择少，渠道选择少，消费力偏低，消费对比不明显；高需人体现在其所在的市场商品选择丰富，渠道选择丰富，消费力强，消费对比明显，这两类人的需求都在各自市场被持续激发，没有天花板，这些需求，有些靠提供，有些靠引导，低需人升级为高需人，需要数字化加持。
计划感：有计划的购物方式在商品丰富的现有销售市场，未来比例还会持续下降，没有人愿意把时间投入在这些价值相对较低的成本类事情中，同时各类智能终端的全面普及彻底改变了这样的传统购物方式，疫情又把智能终端购物人群结构和比例提到了前所未有的高度，导致超市企业的商品购买计划感会持续减弱。
随机感：人们更多的时间被手机等智能终端占用，零售企业在这些智能终端上宣传这各类商品信息内容，直接或间接的传递着商品销售信息，让消费者随时都处于网络购物环境中，触发购买的概率和频率远远大于线下实体超市，其实这也反映出消费者对不同购物渠道付出成本的认知，消费者更多会选择成本相对较低的方式，把节省出来的时间投入到更有价值的事情中，碎片化的随机感消费已经是常态。
价值感：商品价值感的标签由品牌商打造并提供，零售商整合并增强传递，消费者感知选择并购买。超市企业需要持续让自己的品牌占领消费者心智，而且还需要保持自身在消费者心中的排名靠前。超市企业通过多个核心价值点的打造和传递增强消费者在商品复购过程中对超市品牌的价值感认知，价值感可以是最具价值感的单一项，也可以是综合项，持续传递给消费者并获得消费者认可，实现消费者价值和企业商业价值。
