作者：林鲁敏
来源：餐企老板内参（ID：cylbnc）
海底捞在11月8日启动实施了”啄木鸟计划“，可谓一石激起千层浪，瞬间霸占热搜榜。如今距离海底捞宣布该计划已经过去一个多月，“啄木鸟计划”能够带给餐饮人哪些思考？
“我们决定先停一下脚步，就像跑步跑得太快，鞋带松了，就先把鞋带系紧一点。”——海底捞首席战略官周兆呈。
01
断尾求生的海底捞
伴随着从2020年开始的疫情，海底捞始终在调整自己的开店策略。疫情爆发之初扩张明显加快，大肆开店的背后缺乏对疫情影响的判断力，同时对于海底捞的门店流量造成严重分流，近日内参君走访上海、长沙等地发现，部分门店排队的情形已经大幅降低。
面对市场和疫情影响带来的叠加变化，海底捞开启了自我救赎，“稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋。”这是海底捞创始人张勇的策略，或许也是海底捞这次施行“啄木鸟”计划的真正原因。目前的政策是：在今年12月31日前，关闭约300家流量不佳经营未达预期的门店，其中部分门店将暂停营业，伺机重开，休整周期最长不超过两年。
公开资料显示，2019及2020年全年，海底捞分别新开门店308家、544家，2021年上半年新增299家。截至2021年6月底，海底捞全球门店总数达1597家。从上述数据可以看出，即便是在新冠疫情比较严重的2020年，海底捞仍然选择逆势极速扩张。一方面是翻台率大幅下降，业绩不达标，部分门店遇冷；另一方面则是面对高昂的人力成本、物料损耗等运行成本也很突出。
极速扩张，确实给海底捞的服务体系和人才梯队建设带来了新的考验，传统火锅门店相较于中式快餐或者小吃类品牌在人力模型上本身就很重，店面管理人才的培养周期本身就需要时间，而海底捞在“师傅带徒弟”的过程中，也必然会出现快速提升甚至“拔苗助长”的情况，缺乏门店管理经验的店长在这种状态下管理一家门店，经营效果显而易见。海底捞的成本结构有着其品牌独特的计算逻辑，较高的人力成本支出，物业拿店成本又很低，这样的成本架构势必在腾转挪移上具备灵活性，也因此造就了海底捞快速扩张的底气。然，成本结构对盈利模型是一种优势，但并不是保障，失去流量同样面临经营风险。
门店的可持续盈利离不开源源不断的流量支撑，海底捞在大肆扩张的同时，原有的客流在得到更便捷的到店服务同时，也给很多固有门店形成了挤压效应，作为“懒经济”盛行的当下，消费者不再因为这里的服务与众不同而愿意前往了。流量市场逐步瓜分，很多新品牌打着擦边球，不输服务的同时搞出了很多差异化，抛开存活周期的角度，其新开店铺对原有火锅市场形成了“搅局效应”。疫情的影响还在持续，消费者对于外出就餐的场景需求也在发生变化，很多人不再因为倾向于一定到店用餐，线上零售、外卖需求趁此增长猛进。
在这种情况下，或许只有断尾求生，关闭经营效率不佳的门店，才能有助于提质增效。在海底捞11月份发布的公开信中，海底捞反思：“让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革；优秀店经理数量不足；深度捆绑收入结构的KPI指标，以及企业文化建设的不足”是失误的主要原因。
02
开店与闭店之间
海底捞给行业什么启发
疫情爆发之处，餐饮品牌可谓出现了两个景象，很多品牌尤其是中小型餐饮关店，也有很多知名品牌效仿海底捞继续扩张，无非想通过这个窗口期实现规模化发展占领市场份额。不过，海底捞的“盲目自信”具备一定的品牌基础和现实需要，只是今天我们看到海底捞的“啄木鸟计划”闭店300家数字的时候，忽略了另外一组数据，从2020年开始至2021年6月底前，海底捞共计新开800多家门店，即便是关闭300家，仍然有着500多家门店的规模。试问，这样的一个扩张速度，是不是仍然是很多品牌可望不可及的目标呢？这一点不难看出，除了海底捞作为火锅头部品牌的市场认知仍然是其持续开店的现实基础，而资本的加持则给了海底捞扩张的条件保障。
面对海底捞关闭300家店铺而言，对于众多餐饮行业内火锅品牌经营者是否意味着机会呢？至少有一个问题值得思考：在竞争激烈的火锅品类中，海底捞尚且如此，其他二三线品牌有信心做的比海底捞还好吗？内参君观察到，很多餐饮行业伙伴在“啄木鸟计划”被官宣的时候，认为海底捞已经“落寞”。然而，这种看法缺乏完整视角。
我们从资本、拓店两个维度来看这一计划。
资本助推是一把双刃剑
餐饮行业在资本圈的热度有目共睹，优质品牌更是成为资方必争之地，融资再融资，最后寻求收购，甚至借壳上市、供应链拆分等等。很多网红品牌的发展路径大致如此，品牌方在得到快速发展的同时，对自身运营、人才梯队搭建以及各项体系化建设的能力显得尤为重要。而资方对业绩指标的及市场规模的要求又持续对品牌造成压力和影响，扩张似乎成为拿到融资后必须进行的动作之一。这一点，希望品牌在选择资本合作的时候做好选择，真正能够赋能品牌的资方，才是真正的“天使”。
查看公开资料显示，今年春节后，海底捞股价冲高回落，按照11月5日收盘价计算，海底捞最新市值约1150亿港元，较年内峰值已缩水近3500亿港元。直到2021年6月15日，张勇在一次交流会上坦承：“我对趋势的判断错了，去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，做出反应的时候已经是3月份了。”来自投行对海底捞市值下降的原因分析，主要原因仍是业绩增长问题。在他看来，此前资本市场对于海底捞期待值比较高，但目前海底捞的增长数据下降，与之前资本市场的预期不匹配，所以市值也随之下降。
扩张与闭店之间，夯实基础才是出路
闭店对于品牌的影响是直接的伤害，尤其是头部品牌影响力大打折扣，造成短期负面的市场情绪，但是从品牌长远发展健康角度来看，又是一次再次改善和优化固有组织的机遇，壮士断臂，必定对品牌产生更加积极的促进作用。通过对火锅品类几个头部品牌的数据不难看出，大家都在疫情期间实现了快速开店且业绩水平已经恢复到疫情前，比如呷哺的高端品牌湊湊火锅门店突破150家，门店翻台率也从原来的1.9增长到了2.6，已经港交所上市的捞王火锅在半年的时间开出了40家门店，完全超越了疫情前的开店速度。由此可见，火锅品类作为大品类的餐饮地位仍旧坚固，是一个可持续发展的黄金赛道。
1）培训体系是否真的可持续
海底捞实行的“师傅带徒弟模式”，为品牌的发展提供了源源不断的管理人才，然而作为一个劳动密集型企业，这种简单又高效同时结合工资绩效相结合的方式，成为海底捞一直以来的人才画像，外部空降的机会几乎很少。在培养所谓“忠诚度较高”、或者“全心全意”为企业服务的价值观的同时，也错失了整个行业的优秀人力资源，腰部力量的缺失，或许成为此次闭店的原因之一。值此“啄木鸟计划”实施之际，对于海底捞是一次新的蓄能，发展过程中不断扩大的人才缺口，将会成为密集型餐饮品牌必须要考虑的事情。
2）密集开店是否适合所有品牌
相比于小店模型，单一火锅品牌并不具备密集开店的流量基础，然作为海底捞这样的头部品牌则显得更具有战略意义。伴随着市场规模不断扩张，海底捞门店的辐射半径也在逐步压缩，有些地方的直接距离仅相隔几百米。放眼全国市场，深耕长沙市场的茶颜悦色便是小店模型密集开店的代表，也正是在前一段时间也出现了关店的情况，这些现实案例值得餐饮同行们思考。
3）门店运营水平决定盈利水平
消费者总是在排队的地方排队，除非实在等不及，越来越多的品牌开始注重餐前营销把服务进行前置，比如在等待区安排服务人员提供茶水及零食服务等。消费者的逻辑有点像“羊群效应”，但事实上反映的是消费者对于一个品牌的预期，如果只注重品牌营销而忽略消费者的整体体验，靠排队排队出来的繁华景象容易成为昙花一现。
浏览某点评网站的评价内容，发现有很多评价“服务有点太频繁影响用餐”、“消费者点餐时没有询问是否有忌口”、“店铺活动以及折扣信息没有提前等。当然这是很多餐饮品牌也都会出现的问题，门店的基础运营不得不重视起来。
4）疫情影响依然在持续，风险管控很必要
疫情影响最直接的应属服务行业了，海底捞作为依托于到店消费的客流基础收到了最直接的影响，叠加前几个维度带来的门店运营压力，整体的业绩自然不乐观；门店流量的变化又进而影响到新客进店，消费者对于“越来越冷清”的餐厅往往是缺乏勇气尝试的，一旦消费者的预期发生改变，建立信任需要更长的时间。这样看来，此时选择闭店、择机重开也许是对消费者培养信心的“最佳时机”。
03
海底捞还有哪些变革之路？
1）重整旗鼓蓄势待发
在内参君看来，海底捞的扩张仍将持续，关店的同时也一定还会逐步开店，正如计划中所说，针对一些优质商圈的门店，在适合的时间内还会重新开业。单一品牌火锅品类是否具有品牌增长的天花板呢？在内参君看来，只要市场有需求、赛道就足够宽，同样，如果能够保持持续盈利，开店多少也只是个数字罢了。但消费者对于品类的需求并不一定等同于对品牌的认同，消费者对于火锅的热爱可能来自多个品牌；所以让消费者建立品牌认知，不断迭代升级产品，是一个品牌持续发展下去的重要动作。
2）多元化发展
很多餐饮品牌都在提倡新零售，一方面消费者从线上快速转移到线上，互联网电商平台发展迅猛，大家已习惯了线上购物消费，一个人在家里吃火锅将变得非常容易，比如海底捞APP电商商城就推出了适合线上销售的产品，包括食材类、零食类、休闲类的产品以及周边文化产品等。现在随便走进一家便利店也很容易买到火锅零售产品，自热小火锅也已经是很成熟的产品模式，实现了随时随地吃火锅。
3）多品牌发展成为必修课
海底捞开创了“十八汆”、“捞派有面儿”等新派快餐品牌，全部都属于超低价打法和标准化运营，这种类型的餐饮生态是具备超高的翻台率和生产效率的，对此不难看出，海底捞在跨品牌的发展上早已布局。品牌如何拓展自身的产品线及业务领域，甚至与不同行业进行跨界合作，这是所有餐饮人都应思考的课题。
04
小结
海底捞此举对于正在从事餐饮行业的创业者们，能够给大家带来哪些更深维度的思考，或许是海底捞作为一个头部品牌带给这个行业的一个礼物。
