01

会员开端 | 从星享卡开始的会员体系

对于大部分餐饮品牌而言，“促进消费+增强用户忠诚度”是所有形式的会员制度的共同目标，而一般情况下会员关系则需通过储值或积分两种形式来维系。

第一种，储值的形式简单粗暴，要求会员在会员卡内存储一定标准的现金，消费者就可以在消费过程中享受折扣，这种会员形式因为需要“预付款”使得顾客在一段时间内优先选择该品牌进行消费，从而实现了提升用户忠诚度的目标。但缺点是“预付款”数量的尺度难以把握，费用过高会使大多数顾客望而却步，费用太低又对消费者的消费意志没有太多的制约作用。

第二种 “积分制度”通过记录会员的消费频次或金额，让累积到指定数量的顾客享受优惠，比如兑换礼品、打折甚至免单，从而在一定程度上起到了促进顾客消费的作用。但是这种会员体系需要设置合理的“积分福利”，如果顾客对福利的价值感知过低或获取的成本过高，会使他们从一开始就丧失兴趣。

而以上所有这些会员激励措施能否真正实现，80%的决定因素在于对顾客的首次消费利用是否得当。进一步说，就是在顾客第一次消费的时候就得做好两件事：

1、筛选顾客，你必须筛选出具有消费潜力的顾客重点推广；

2、用适度的“优惠”将顾客纳入到会员体系中来。

星巴克星享卡体系通过一种微妙的心理激励实现了以上两个目标。

在2018年前，星巴克的顾客需要花钱办卡，从而获得一些权益。

办理星享卡需要支付88元，卡片附带三项权益：三次饮品买一赠一的机会，一张早餐邀请券，一张升杯券。需要注意的是，卡片需要激活后才有效，第一次消费时不能享受买一赠一以及以上任何一种权益。

所以，如果顾客只是或碰巧或无耐的选择了这家“星巴克”，他一定不会参与办卡这种需要预付款并且还对本次消费没有任何优惠作用的“圈粉”活动。

因此星享卡的“傲娇”给很多喜欢尽量降低首次消费的门槛儿以达到圈粉目的的餐饮品牌提了个醒，对于没有消费潜力的顾客，首次让利没有任何意义，反而无端减少了利润。

但如果刚好来的是咖啡的高频消费者，这张星享卡则又一定会吸引到他们。首先是星享卡的设计很有逼格，一部分颜控就中标了；第二，让你直观的感受到日后的优惠，星巴克平均一杯咖啡在30元左右，获得三次买赠的机会就可以把88元赚回来，并且还可以享受额外的早餐时段咖啡和一次免费升杯。

同时星巴克的优惠形式也很机智，它采用“少量多次”的方式，并且全都是间接优惠：

首先是顾客预先支付的88元所换回的福利被星巴克拆分成五次实现，每次获得的优惠其实甚是微弱，但放在一起却带给顾客一种很多福利的感觉。 

然后，福利全部建立在后续消费的基础上，买一赠一意味着顾客还是需要再消费才能获得一杯免费咖啡，而且哪有人会一次喝两杯咖啡呢，顾客一定会带上朋友一起，这样就又拉动了一个潜在消费对象。 

所以，会员想要兑换福利，唯一的途径就是“再消费”，不然就会赔的血本无归，星巴克通过把福利与消费“隐形绑定”的策略实现了刺激消费的目的。

02

激励成长 | 会员成长体系

会员体系的本质是让顾客有目标地买买买。要让顾客从很随性地买买买，变成有使命感地买买买，关键在于会员等级成长的设计。

星巴克的会员有三个等级。

初始等级是银星级会员：

然后不停的买买买就可以升级为玉星级会员：  

再不停的喝喝喝就到金星级会员：

为什么会有那么多顾客愿意听话的在它那买咖啡，其实这得益于星巴克的会员等级设置的技巧——让会员觉得升级很简单！

比如当你把初级会员里的 3 张买一赠一券用完后，在准备购买第 4 杯的时候，店员小哥哥就会跟你说：“如果再买 1 杯，可以升级为玉星卡会员了，您就能免费领到一张咖啡兑换券了。”

从银星级到玉星级只用 250 元，从玉星级到金星级只要 1250 元。为了降低顾客升级的感知难度，星巴克还推出了“小星星”策略。

小星星是一种积分方式，用星星来替代消费金额，消费金额每满 50 元会产生一颗星星（类似于虚拟积分）。

在星巴克 App 里，还可以看到你有多少颗星，可视化的升级进度让你更加频繁地去星巴克消费。

当你集满了相应等级的小星星数量时，就意味着你可以解锁下一等级的特权了。星巴克等级特权，简约而又充满套路，总是给你一种超值的感觉。

好的会员特权是在让顾客觉得超值的同时，商家还能够“非常快速的”挣到钱。星巴克就是会员特权设计的高手。银星级特权主要是培养新会员的消费习惯；玉星级特权主要是提升会员的消费总额；金星级特权主要是提升会员的消费次数。

一套成熟的会员成长体系：等级的划分、升级的门槛、等级对应的权益3者之间的巧妙设计，会员成长的每一步都在星巴克的精密设计之中，在会员成长各个环节中把握会员心理，通过等级权益的设定潜移默化地引导会员不断消费升级，使得星巴克“坐收渔翁之利”，静观会员自我成长。 

03 

精细运作 | 高价值用户经营

星巴克的会员体系，首先其实是在做会员筛选。他们要选出那些喜爱星巴克，热爱星巴克的人，所以他们的银星会员其实等同于路人（几乎没有任何权益），玉星会员其实是普通会员，金星会员才是忠诚会员。

其次，星巴克把会员经营的重点只放在了这些金星会员身上，它只取悦于那批最重要的会员，对于其它会员，它只希望你能尽快的升级上来。

最后，针对金星会员，它建立了忠诚计划，一方面是在权益设计上完全的倾斜，一方面是让会员用购买后获得积分和积星的方式来获得权益，然后再用其所获得的权益驱动其更多次的购买，形成正向循环。

星巴克这种侧重于对高等级会员的经营，很适合品牌企业学习和借鉴。毕竟企业的资源是有限的，把有限的资源用到最能产生贡献价值的会员身上才是物有所值。

04 

锦上添花 | 积分制

我们知道，会员经营的核心目的，是提高客单和复购。而客单和复购的基础，是管理好会员的忠诚。所以，积分成为了首选的忠诚度管理工具。

因为积分并不是即时使用的权益，它的获得和使用，需要与用户的行为绑定，通过引导和激励，让用户慢慢建立起习惯，也慢慢地建立用户对品牌的忠诚。

积分的特性也决定了，它是一种需要我们去挣得的权益，这里的隐含假设是：挣得的东西我们才会去珍惜，这种所获得的结果，让我们对所获得物，有一种额外的满足。

比如，我用9颗星换了一杯免费的中杯咖啡，我就忍不住发了个朋友圈。比如，当我们和小伙伴们一起时，他们都是花钱买的，而我是用积分免费换的，这种窃喜和不动声色的自我认可，会让我内心产生一点小愉悦。

同时，积分具有定向性，积分兑换的东西是已经被指定的。这样对于品牌企业而言，可以有效地管理和控制成本。比如我用1颗星换了一个升杯的权益，从中杯升到了大杯，价格上我优惠了4元，但对星巴克而言，成本可能只有1元。

积分获得的规则可能会有多种，比如我们经常会做这样的活动：购买指定新品，可获双倍积分。但主要的方式只有一个，即你消费的金额，可按一定比率获取积分。

而积分的使用，往往是两种方式：一种是中期兑换，比如每到9颗星，就去兑换一杯免费的咖啡，按每周2-3杯的消费频次计算，一个月就完成了，这样相当于每个月都可以免费喝一杯。一种是长期兑换，积累很多星星之后，去兑换星巴克的周边礼品。

这两种方式都代表，星巴克的积分不是短期满足的刺激，它具有长期回馈性，所以积分是一种长期的回馈计划。积累得越多，能兑换的东西就越有价值，它实际在鼓励会员的延迟满足感。

如果说会员体系是树干，那么积分制就是枝叶，两者相辅相成，共同培育出一颗茁壮成长的会员常青树。

05

 以变应变 | 会员体系调整

从2018年星巴克会员等级设置的变化我们可以看到：

1、注册门槛降低，增加了会员池人数，大大提高了可运营的粉丝人数；

2、在同等价格条件下可积累更多星，并通过捆绑加速星星累积实现大力推广啡快服务、APP的目的；

3、98元权益包，提高了会员流失壁垒；

4、升级难度降低，使会员更快达到高级别，着重高级别会员运营

另一方面在会员等级权益的变化：

1、增设金星在望饮品券，提高升级诱惑力；

2、增加晋级饮品券，缩短所有优惠券有效期至7天（原90天）；

3、去掉买三赠一、每消费10次赠一杯饮品的免费福利，换成9颗星星的有偿赠饮，杜绝薅羊毛的行为；

4、增加赠饮未使用就过期的概率，节约财务成本。

2018年，为促使升级，降低升级难度；为节省成本，砍掉日常福利；为快速搭建私域流量，大力推广自有APP；2020年，为减轻积分通货膨胀，开放了更多积分兑换商品。

此次星巴克的会员制度调整，为饮品行业提供了“圈粉”的新探索：更高的权益、更明确的积分目标、更清晰的会员“成长路径”。

一方面，更高的积星权益，让会员身份的价值感提升，消费的获得感更强，兑换的惊喜，也能带来更深的情感链接。

星巴克的“深度用户”中，一部分是忠实“星粉”，他们热衷于消费积星、购买周边，对这部分“玩家”来说，此次会员系统升级，无疑是更加提升了忠诚度。还有一部分高频用户是商务人群，把星巴克门店当做商务会面、办公的场所，他们往往会员账户里“躺”着大量的积星。当这些星星能带来“超额惊喜”时，他们会和品牌产生更深的情感连接。

另一方面，兑换为会员衍生出更多消费场景，不止于一杯咖啡。当会员积星可以兑换更多商品时，也会培养出更多的消费习惯。

会员的消费场景，从一杯咖啡衍生到了一种生活方式：咖啡+甜品/餐食/咖啡豆/杯子/器具，可以在门店有更丰富的体验，也可以在家冲煮一杯咖啡。会员的成长路径，从积分升级、兑换商品升级，到消费场景拓展，最终与品牌共同成长。

从商业逻辑上说，积分兑换的逻辑，不是买一赠一式的促销，而是长期的价值回报。而这才是星巴克的“圈粉”法则：不看重一次促销、一款爆品的“吸粉”能力，而是用长期、持久的兑换系统，源源不断地为会员提供价值感和获得感，从而彻底“圈住”粉丝。

结语

设计一套有较长生命周期的会员成长体系是所有成熟餐饮企业需要考虑的问题,尤其在同业竞争激烈的情况下。

如何根据企业运营目标制定会员制度、运用等级成长划分并匹配对应权益激励会员自成长，借助积分制扩大会员消费边界变得至关重要。

会员体系在商业生态中是一种动态系统，只有以变应变，适应不断变化的用户需求和竞争环境， 满足自身发展的阶段性需求，才能在激烈的市场厮杀中杀出血路，持续创造效益