作者：十里
来源：灵兽（ID：lingshouke）
如果说，2021年上半年，中国零售业态升级的C位是由Costco引爆的会员店；那么下半年出尽风头的则是将过往的零售业务变成批零兼营的仓储折扣店。
一边，是走中产、中高端路线；另一边，则卡位在烟火气和性价比，通过简单和规模取胜。虽然是两种截然不同的业态，但都成为2021年中国零售企业扭转业绩下滑的“救命稻草”之一，他们在尝试寻找新的业绩增长点。
2021年11月底，盒马在上海开出首家盒马生鲜奥莱店，主打售卖折扣生鲜商品和冻品，官方称盒马再布局新业态的意图是，为帮助减少门店和加工中心的损耗，从而给予消费者更有竞争力的价格，目前奥莱店正在规划第二家。
另一位“抢跑”选手永辉，经过半年的布局已在全国开业仓储业态门店接近50家，覆盖了15个省区。此外，家家悦全国首个折扣店及仓储店10月落户潍坊寿光万达广场店，华冠、人人乐等也相继入局折扣店业态。
一时间，折扣店成为零售企业转型的新风口。
01
折扣店成新风口
折扣店风潮兴起，很大程度上是受到了经济低迷的刺激。
一项全球零售研究表明，越是经济低迷时期，折扣店的发展越好。甚至预测，折扣店将是未来十年发展最快的业态，它的复合增长率为5.6%，远远高于大卖场的2.5%，甚至也高于便利店的5.5%。
另外，主打硬折扣的“外来和尚”ALDI，对本土零售商进军折扣店的决心也起到推波助澜的作用。
2019年，ALDI在上海开出第一家硬折扣超市时，就创造开业当天6万人排队的盛况，令其外国店长大呼中国消费者太“热情”。入华至今，ALDI中国门店总数达20家，全部位于上海。
尤其是ALDI进入中国市场的两年，业绩似乎不错，让本土的零售商也有勇气在存量市场分一杯羹。
在本土玩家中，永辉是2021年大力布局仓储店业务的零售商。有人认为永辉仓储店是会员店，但却不收会员费；也有人认为永辉仓储店更像折扣店。
去年5月，永辉在福州开启了首家仓储店，门店由过去永辉超市门店改造而来，开业后新店业绩转瞬即红，永辉又迅速布局第二家、第三家。数据显示，去年上半年，永辉仓储店的销售额同比增长了139%，单店日均客流同比增长136%。
不仅是永辉，盒马在开出的首家生鲜奥莱店同样由盒马mini门店改造。在尝试做仓储折扣店时零售商格外谨慎，更多是将原有的卖场门店调整为折扣店，这样才能更专业性应对客流业绩的挑战。
折扣店也好，奥莱店也罢，所有的关键词都在剑指“低价”。
想要给消费者更低的价格，无非就是直接从源头采购商品，减少门店和加工中心的损耗以及运营成本，再相较与传统的商超店，折扣店最直观的变化就是门店仓储化，从过往的零售业务变成了批零兼营。
在门店运营上，折扣店不再注重精细化。
从华冠开出的折扣店中看到，商品包装极其简易，陈列为仓储形式，这样才能通过减少损耗，优化物流等方式降低成本，商品以大包装为主，满足消费者家庭日常采购及团购批发的需要。
同样，位于山东潍坊的首家家家悦折扣店，也是主打精选超高性价比的商品，即可零售，也可整箱批发售卖；人人乐更是写出了“一件也批发，实惠乐到家”的标语。
零售商们集体大力布局折扣店业态，也是内在和外在的种种困境所致。
2021年上半年，受到疫情、社区团购等因素的影响，多家连锁超市营收、净利润都出现不同程度的下滑。
48家上市零售企业在2021年第三季度的业绩报告显示，大部分零售企业营收净利均有不同程度的下滑，其中，13超市上市企业营收几乎是不同程度的下滑，仅有4家企业净利增长。
一度被视为本土零售标杆的永辉超市，前三季度净亏损高达21.78亿元。其中第三季度净亏损10.95亿元，同比下降726.56%。一些企业的营收或利润，有的下降幅度同比超过三位数。大部分中小零售企业的营收下滑也在20%~30%甚至更高。这一在中国零售业发展进程中上从未有过的现象，一度造成了行业的恐慌心态。
增长乏力的零售商们，亟需新的解决之道。
一方面，包括家乐福、人人乐、麦德龙等在内的很多零售企业布局会员店；另一方面，像家家悦一样，想要长期且稳定满足消费者“低价”需求的“折扣店”也成为一种尝试和选择。
02
折扣店的本质：不是便宜
从几家零售商开出的门店来看，盒马、永辉等似乎都将折扣店视为新的零售业态在打磨。
事实上，折扣店与传统超商，有着不一样的商业模式。
生鲜传奇的创始人王卫就曾直言，折扣店的本质不是便宜，也不是漂亮和商品多，而是简单和规模。
王卫认为，折扣店能够成功的最根本原因就是简单和规模。“简单带来效率高，密度之下的规模更具优势。总结起来就是综合成本最低，效率更高。”
实际上，所有成功的折扣店都没有脱离这个逻辑。
折扣店的目标群体，是对所有消费者不设门槛。通过精简SKU，将采购量集中到少数单品上，并通过门店规模，从而爆发出强大的规模采购效应。ALDI的SKU仅维持在800-4000支。
这个逻辑与会员店类似。
会员店通过较少的品类，单个品类的销量则会被拉高，加之大单量，则会提升商品的单价，这样反推到供应商一方，则也会提高零售商的溢价能力，而由于商品少，所以销量也会集中，库存周转相关联的加快。
正如有句话形容ALDI，其采购的不是商品，而是产能。
拿ALDI和沃尔玛进行对比，ALDI的单品采购量为5000万欧元，是沃尔玛的33倍。同时，ALDI的每份合同金额不少于50万欧元，期限一般为10年。如此优惠的条件使得折扣店能够拿到大卖场无法想象的采购价格。
更精简的SKU从单个品项上所要求的回报率、销售就会更高，所以零售商们在布局折扣店之前，拥有强大的选品能力，才能提升商品周转效率，而这并非是直接减少SKU这么简单。
王卫则称，折扣店的核心不是跟别人比多，难的不是有所为，而是有所不为。
在永辉的仓储店中，SKU是6000左右，主要是民生流量型商品，这类商品不仅容易形成售卖规模，更容易将其扩张复制。
除此之外，线下门店仓储化，想要减少成本和损耗，就要减少拆零、搬运等人力环境，实现效率化，这就是为何仓储折扣店都以包装箱示人，甚至将自己定义为“折扣店”生鲜传奇的所有流转环节都在一个集装箱内完成，最终搬进门店。
光精简SKU和减少搬运、加工成本，是提升周转率和减少损耗的关键，但想要实现最低的价格，零售业最大的成本——人工，折扣店也需要将其做到极致。
ALDI奉行极简主义的人员架构，要求员工一人多用、身兼数职，门店除了业务必须配置的岗位之外，其余一切从简，进一步降低运营成本。ALDI门店的店员同时是收银员和理货员，根据顾客排队情况来调整当下的工作。
这一人员结构的调整在国内小型零售业态已非常普遍，的确大大缩减了人工成本。
ALDI人力成本占销售额的比重仅为2.8%，而普通超市员工成本要占总收入的12%-16%。值得一提的是，Aldi用人少，但员工薪资水平却不低，远远高于行业平均水平，反观国内零售业，人员费用依旧是成本大头。
尽管折扣店的本质不是便宜，但在消费敏感的年代，“完全低价”还是会吸引消费者的关注。可重点是，为了实现低价，零售们要付出比普通商超更专业性的经营战略。
03
折扣店的春天来了？
折扣店并不是一种新鲜的零售业态，ALDI也不是第一个进入中国的“硬折扣”外资超市。
国内首家硬折扣超市出现在2003年，西班牙零售商迪亚天天，可好景不长，迪亚天天于2014年退出北京；2018年，德国硬折扣超市比宜德落地上海，两年后，门店扩展至500家，可如今在大众点评搜索已寥寥无几。
外资零售企业的折扣店，受限于国内供应链和商品结构等方面因素，在中国市场遭遇了“水土不服”，然而纵观国际，也尚未有一流的商超涉足折扣店，或者成为撑起营收的主要业态。
2018年9月，英国最大超市集团乐购试水折扣店，以应对ALDI进入英国抢夺零售市场的竞争，但由于没有折扣店的运营经验，乐购折扣店单纯与ALDI较量谁的价格更便宜，谁的门店面积更大，谁的SKU数量更多，结果被ALDI完败，最终，乐购的折扣店全部关闭，因为开一家亏一家。
而在2017年，家乐福也曾在成都开了一家“店中店”的折扣超市，近千平米的面积，以3-7折的折扣出售商品，与当下缩减中间环节和压缩成本的折扣店核心不同，家乐福折扣店只是单纯将周转不良的库存商品、下架商品、换季清仓的自有品牌以及包装破损或陈旧的商品，放在店内售卖。
以至于，家乐福在折扣店的道路上并没有更远的身影，第二年，奥莱店就因经营调整停止营业，这被业内视为门店试点，并未向全国推广。
连锁商超开折扣店的关键就是攻破低成本运营，无论是租金、人工成本还是商品采购，都追求最低的价格，才能在商品售价具有竞争力的时候还保证盈利。
如果折扣店只是简单的处理积压库存，那反映出的只能是采购工作的不科学，只有经营出现问题时，才会产生大量的商品积压。
目前来看，入局折扣店的零售商大都赋予这一业态更深层的意义，即改变从工厂到门店的流通模式，过去传统零售商与品牌商，需要经过重重经销商，而折扣店则消除一切中间环节，以零售终端组织生产。
毕竟，无论哪一种零售业态，都是通过降低流通成本，为消费者提供更物美价廉的商品。
中国零售企业为应对疫情冲击，也在做各种尝试。无论是开折扣店，还是会员店，都是选择的路径之一，关键是能否做好。
但无论是哪种业态，都注定了一个长期生意，短期内都很难取得明显的效果，中国零售企业的转型任重道远。（灵兽传媒原创作品）
