作者：李又寻欢
来源：灵兽（ID：lingshouke）
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“第三个十年，从后疫情时代开启。我们正身处其中。”
中国零售市场翻天覆地的变化，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静将其以十年为单位，划分为三个阶段：
第一个十年，也就是九十年代中期到本世纪初，关键词是：现代商超对传统商业的颠覆。
第二个十年，关键词是电商崛起，是线上对于线下的颠覆。
今年是沃尔玛进入中国市场25周年。在她看来，从消费者视角出发，这25年的改变是巨大的。
中国消费者在25年前选择是很少的，而今天，他们的选择已经爆发性增长：信息高度碎片化、心智被分流，现代商超已经不再是他们的不二选择，只是众多选项之一。
《灵兽》也不止一次强调，超市以往的经验和优势，在移动互联时代已经被挤压和瓜分得几乎殆尽，新生代消费者在电商引导和新业态的补贴下，购物习惯的迁移与习惯基本养成，而疫情又让年龄偏大的消费者成为线上线下各类平台的常客，客群和客单均被碎片化分流。
中国的零售业经历了近20年的高长成期，大部分企业家也都享受了中国经济社会发展带来的这波红利。但是，不管是行业，还是具体到业态，都有兴衰周期，目前进入的就是一个转型调整的高震荡期。
而在供给侧，朱晓静认为，中国的消费市场已成为几个世界之最：世界上最大的市场之一，发展最快、数字化最发达、竞争最激烈、生意模式、营销手段、创新迭代最快的市场。
沃尔玛的判断是，接下来的十年，中国零售市场的关键词会从覆盖（penetration），转向获客与留客能力（loyalty）。“这意味着我们需要回归商业本质，真正以顾客为中心，重构实体商超的业务模式，打造鲜明特色。”
朱晓静的这一观点，与中国连锁经营协会会长裴亮的观点不谋而合。
2021超市发展战略高峰论坛上，裴亮表示，当前超市企业转型发展的一个基本共识是从外延式扩张转向内涵式发展，内涵式发展核心是“精益化”，通过精益化管理和运营，培育企业增长的新动能。而实现精益化背后是需要一系列能力的打磨和积累支撑。
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朱晓静的一句“身处其中”，中国零售企业家们应该更能感同身受。尤其是2021年，个中滋味冷暖自知——48家上市零售企业三季度的业绩报告显示，大部分零售企业营收净利均有不同程度的下滑，其中，13超市上市企业营收几乎是不同程度的下滑，仅有4家企业净利增长。
一度被视为本土零售标杆的永辉超市，前三季度净亏损高达21.78亿元。其中第三季度净亏损10.95亿元，同比下降726.56%。一些企业的营收或利润，有的下降幅度同比超过三位数。大部分中小零售企业的营收下滑也在20%~30%甚至更高。这一在中国零售业发展进程中上从未有过的现象，一度造成了行业的恐慌心态。裴亮表示，从当前行业发展的趋势以及发展中的突出矛盾看，主要有以下三个方面的短板，也是关键能力：商品能力、全渠道能力，以及最核心的组织能力。
“很多守业者利润下滑辗转难眠，很多创业者听到梦碎掉的声音。”中国连锁经营协会理事会主席、北京超市发董事长李燕川也在同期召开的CCFA五届九次常务理事会上说，垄断、倾轧、资本血洗零售；兼并、重组、生意步履维艰，似乎每个零售企业家脸上都写着个“难”字。
他说，这一年，是零售业不友好元年。
的确，实体零售处境的复杂和困难，从未像今天这般严峻。这给所有的企业，在未来的生存之战中，提出了新的课题。即，行业未来何处去，企业转型何方行？
朱晓静则认为，转型过程中选择和取舍特别重要。而取舍之间，舍比取更难，“有所取舍，作出选择。只有学会放弃，才能做到极致，做到极致，才能在喧嚣中脱颖而出。”
沃尔玛中国的做法，是通过“Who-What-How”的思考框架来实施。即Who：“是谁”；What：“做什么”；How：“如何做”。
Who，就是思考聚焦的顾客群体是谁？随着消费分级、个性化消费的兴起，不同消费群体的具体面貌逐渐清晰，需求的差异也越来越明显。所以，首先需要清楚企业的目标是服务哪个群体。What，就是善于前瞻性的洞察这个群体有什么样的消费需求。这其中，需要进一步地去思考哪些是本质需求; 哪些是潜在需求，没有被充分满足；同时也要清醒地学会对这些需求进行权衡。
How。即沃尔玛需要构建什么样的能力来更好服务消费者这些核心需求。这是三者中最重要，也是最难的。需要高度的自律，无比的耐心、决心、专注、定力，甘于日复一日年复一年地干苦活、累活，守住寂寞，去打造 、打磨这些核心能力。
“在沃尔玛中国，无论是大卖场，还是山姆，我们的思考都是这个灵魂三问：Who、What、How开始。”朱晓静说，这三个选择，环环相扣，彼此相互作用，形成了所有业务决策的系统性依据。
沃尔玛中国是2021年中零售企业里为数不多的业绩增长相当不错的企业。
根据沃尔玛前不久发布的Q3财报数据，沃尔玛中国FY2022Q3销售额同比增长了18.8%（以此倒推销售额为100.85亿美元），同店销售额增长了16.5%。
综合其他零售企业的业绩表现，可以看出，线上业务能力，已经成为中国零售企业是否能在市场竞争中表现出色的最重要指标之一。
另一个亮点是山姆会员店——三季度同店销售额和会员实现两位数增长，新开业三家。截至目前，山姆会员店在中国已有36家门店，预计到2022年底，开业及在建门店将达到40~45家。
由于电商和山姆会员店的的增速较快，沃尔玛中国第三季度的毛利率虽有所下滑，但运营成本率也随之下滑，因此整体运营利润取得了增长。
山姆会员店的逆市增长，也让行业很多企业“眼红”。被业绩折磨得束手无策的零售企业似乎看到了一丝希望，盒马、麦德龙、人人乐、家乐福、北京华联等企业，一众开起了会员店。
然而，截至目前，除了山姆会员店及Costco，尚未见到这些零售企业的会员店业态，真正掀起持续的浪潮——换句话说，并未得到市场充分认可。
毕竟，今日零售业早已不是以前依葫芦画瓢，看个一招半式，模仿即可唬人的时代了。当企业在业态定位、供应链与运营水平等诸多方面尚并不具备匹配能力时，叫好不叫座的场面，一开始就已经注定。
这方面，朱晓静的观点不无道理，“山姆会员商店这两年貌似忽然红起来了，但其实在这之前，我们的准备期很漫长，也经历了很多转型。”她说，很长一段时间，
山姆的Who、What、How也是不够清晰的，也曾一度呈现给消费者一个SKU过万的百货超市，中间甚至还有过将个别山姆店改造成大卖场的插曲。
现在，山姆的目标人群已经非常清晰——中国一二线城市的中高端收入家庭。目前，山姆在中国市场的付费会员数量已经超过400万。
用朱晓静的话说，这部分群体是消费升级的主力军，追求生活品质，向往更美好的生活，要求有说服力的价值感，重视一家人在一起购物的体验，还对生活中的灵感、惊喜充满热情。
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“25年来，我们花了21年做到第一个100万会员。第二个100万会员用了三年。第三个、第四个100万会员，都只花了几个月。”朱晓静说，对于会员的信任，山姆心怀感恩，更充满危机感，在内部讲要“战战兢兢，如履薄冰”。
零售从本质上来说都是地域性的，因为消费者是地域性的。山姆会员店在中国的发展既有沃尔玛集团的基因传承，也在25年当中，形成了本土化运营的核心理念，体现在会员体验设计到管理团队等方方面面。希望充分发挥沃尔玛全球的供应链优势，但很明确，最终一定要落实到中国消费者的需求。
因为是精选、严控整体SKU数量，所以每一件商品都很重要。如果提供的商品没有差异化，不能提供价值感，不能持续产生复购，山姆就会果断放弃。差异化从哪里来？从消费者洞察开始，通过与供应商的通力合作，持续创新而来。
山姆天天都会说这句话：不向会员要利润，因为那会伤害会员价值；不向供应商要利润，因为最终那是零和游戏；山姆向自己要利润，也就是向效率要利润。通过提升效能，向效率要利润，这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低价）。
山姆引进的带板陈列PDQ就是一个例子——整卡板的商品从出厂到楼面陈列一步到位，无需员工再次甚至多次搬动和整理，因为每一次搬动和整理，都会产生额外成本最终需要顾客承担。
顾客第一、会员第一，对山姆来说不只是一句口号，也不仅是核心价值观，它是通过整体业务模式、经济模式，以及KPI体系的整体设计与坚守来得以保证的：会籍数比销售额重要；对单个商品而言，会员选购率、复购率、比毛利率重要；不做促销游戏，坚持与供应商的透明合作；坚持将潜在的后台毛利以透明底价的方式回馈给会员。所有种种，无一不是会员第一这一理念的体现。“会员制零售类似于带着锁链跳舞，按着格律写诗。”朱晓静认为，山姆一直把How内化为商品体系、经营模式、运营模式，做难而正确的事，经年累月地打磨核心能力，来更好服务消费者的需求。
山姆的4000余种商品中，大部分是在中国本土采购。其中很多商品由山姆与本土供应商共同开发、协作。
山姆的买手们不是简单的把商品从原产地“物理搬运”回来，而是着力打造差异化的“山姆标准”。如果市场上的商品和原材料品质不能满足会员需求，山姆会寻求设立新的商品标准，与有研发能力的供应商一起，共同研发、迭代“山姆标准”的新品。
在和供应商共创过程中，一些以往难以进入零售业态的商品，如高端钢琴、名家手制小提琴、野奢帐篷，黑胶唱片机等，也通过山姆云家这样的全渠道体验加入。
通过一系列这样的合作，沃尔玛在供给侧尽己所能，赋能相关供应链的优化升级，持续提升供应商的整体竞争力；在需求侧：提供全新的会员体验，更多、更高会员价值的商品选择。
山姆会员店今天在中国市场受到消费者的追捧，正是朱晓静说的未来十年“获客与留客能力”的体现。
很多零售经营者可能尚未意识到，自己的门店里，已经基本没有消费者需求的太多商品了。如果真不明白，那就自己或让自己的家人以顾客的身份走一圈，看看有哪些商品是真心有购买欲望，或是首要需求的，或是别的渠道不可替代的？
有人说，零售商不缺商品，缺的是卖出商品的方法。这句话对吗？对。但这是一句正确的废话。因为它对于解决问题，并无意义——如果商品是垃圾，零售企业如何把垃圾卖给消费者？
消费者并不需要的商品，就是垃圾。从这一点来讲，很多商品都是垃圾。门店其实就陈列了很多垃圾，这样的垃圾，又怎么能卖出去？
换句话说，提供这样的商品，又如何让消费者来到你的门店呢？
这不仅仅是零售商的问题，也是上游生产商的问题，因为相当一部分生产厂商，专门生产垃圾，而且，很多供应商，专门给零售商供应这样的垃圾。更可怕的是，很多零售商，居然心甘情愿地一直在为这些垃圾商品提供售卖场所。
再回到山姆，一提起来，大部分消费者尤其是会员，首先想到的并不是它是全球第几大第几大会员店，而是它里边的哪几款商品是自己印象最深、消费频次最高、最喜爱的。
山姆有一款精选的葵花籽，一袋59元，内装5小袋，比市场上大部分品牌的瓜子都稍贵一点，但品质也相对更好一点。大家应该都知道，市场上有一个三胖蛋的瓜子品牌，品质一开始相当不错，严格来说，比山姆的这款瓜子要更胜一筹，当然价格也相对更贵，但有一段时期，三胖蛋在品控上出现问题，产品中出现坏瓜子、陈瓜子，反观山姆的这款产品，品质上始终如一，你打开哪一包，你选择哪一个批次的产品，口感、大小均没有差别。
如果是你，在体验到了三胖蛋的陈瓜子和坏瓜子之后，你会继续选择它，还是会选择更有品质保障的山姆的这款呢？
再从企业的角度对照一下，有几家零售商可以有如此稳定的供应链资源和品控的高统一式把控？
商品的开发，真不是随便找一个代工厂就可以高枕无忧的——换句话说，这种初级阶段的做法，随便换个人都可以做到，零售商又如何做出差异化呢？
而差异化，才是零售商在商品牌最应该下功夫的，也是最能通过它体现出这一核心竞争力的存在感的。
比如山姆的大黄鱼，去腮去鳞去内脏，净重1.68kg，115元，从价格上来说不贵，但也不便宜。但如果对比过市场上同类的产品，相信大部分消费者仍会毫不犹豫地选择它——生鲜的品质，但凡你亲自体验一次，就清清楚楚了。
如果说山姆在中国市场近20年的坚持，赢来了消费市场对会员店业态的认可，那么，它也正是通过这一款款商品建立起消费者对它的信赖，使之逐步从选择之一，到成为首选。
这对零售商还有什么启发呢？不论是针对市场，还是消费者，建立信任，必须在品质的基础上，再去谈性价比。而不是在价格的基础上去谈性价比。
所以，市场竞争和变化是客观存在的现象，零售企业更应该反思的是自己。
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李燕川的观点是，在商品开发上, 要深刻理解顾客并加强体验，超前半步；在顾客触达上,要充分匹配资源，并量力而行；在组织架构上,要响应调整，敢于打碎再造。“能对自身业务模块做对取舍,就可存续。”他说，能打败你的,从来都不是多强的对手,而是你息看花的眼、下错的棋和走慢的步。
朱晓静亦表示，零售归根到底是关于人的生意，对“人”的洞察是关键。
在前端，企业基于顾客洞察，要发掘出有吸引力的商品和体验。在后端，企业基于员工洞察，构建化繁为简，符合人性的管理流程。
而数字化能力可以让企业能够对上述两端进行赋能。她同样认为数字化升级极其重要，在数字化基建的基础上，建设数据资产，打造数字化管理能力与经营能力，能够极大地降本增效，深化企业与顾客与员工的链接。
但她指出，数字化是成功的必要条件而非充分条件。对零售商来说，数字化是一个核心能力，不是目的。人，始终才是核心关键。零售行业转型升级，最终还是要由人来完成。这需要顶层设计，重构业务模式、管理流程和组织设置。
李燕川亦持此观点。他认为，未来零售业有产出的核心竞争力，是真正了解顾客需求的商品差异化，真诚有情感有温度的顾客运营，以及紧致弹性的组织架构和因此带来的更高的企业运营效率。
朱晓静介绍说，去年以来，沃尔玛中国启动了整体核心战略，把战略聚焦在三个方向：差异化的商品力、提升端到端效率、全渠道体验。同时，着力提升两个核心能力的支撑：数字化升级；人才/组织/文化。
“做难而正确的事，也许不是最近的捷径，却是创造长久价值的唯一通途。”她说：“实体零售转型这条路，我们也是刚刚起步。”如果沃尔玛都说在实体零售的转型上刚刚起步，那么，中国零售企业们，又有什么理由，不好好走上这条路，去做难而正确的事呢？
我们刚好处在变革的时代，在旧的废墟里，必然孕育着希望的光。（灵兽传媒原创作品）
