零售商“自有品牌”之战

IT老友记 2021-11-17 16:55:47

作者：韩志鹏

来源：IT老友记（ID：itlaoyou-com）

电商零售业正发生变局。

新冠疫情爆发以来，前置仓、社区团购等业态快速崛起，并不断分食现有的零售市场份额，传统品牌商、菜市场、连锁商超均受到不同程度的冲击。

由于社区电商“攫取”了大量客群，连锁商超的业绩一直处于低迷状态，例如永辉超市在今年三季度再次创造近10亿元的亏损。

为应对线上业态的猛烈进击，实体商超也祭出了“仓储会员店”这招棋，永辉、人人乐和华联综超纷纷开始布局仓储店，永辉就在五个月内开出了50家仓储店。

不过，仓储超市的精髓何在？

在“大包装、仓储式货架”的外表下，仓储会员店的成功之处更在于：质优价廉的自有品牌，是吸引顾客复购的法宝；而国内的盒马、天虹等实体店，也在探索自有品牌。

连锁商超加注仓储会员店，更多零售商有望打造专属的自有品牌，但“自有品牌”的魅力何在？痛点又是什么？

01
进击自有品牌

国内零售商的自有品牌，也经历了一段演化过程。

最早期，自有品牌就是由上游代工厂制造产品，零售商加上自家标签，再在各个渠道销售，俗称“贴牌”商品。

在“贴牌代工”模式中，上下游产业链缺乏整合，而获悉消费需求变化的零售商，对供应链的参与度极低，大量贴牌商品往往难以打开销路。

但自新零售浪潮兴起后，自有品牌模式大有改观。

盒马在2017年就推出自有品牌“日日鲜”，涵盖蔬菜、乳制品等品类，而以盒马自有的“300克五常大米”为例，在研发、生产过程中，盒马都起到了关键作用。

在供应链端，盒马要求供应商以最快速度将大米运送至终端，再在上架前36小时进行糠处理，最大程度保持大米水分和鲜度；在销售端，盒马针对白领不定期购买的需求，将平常5公斤装的大米，改为300克一瓶，更方便也更保鲜。

以这款大米为例，盒马不仅高度参与生产和研发，还能根据前端销售数据画像，以及成本和品质分析，倒逼上游供应链提升作业流程、履约时效等环节的效率。

伴随供应链的环节优化，自有品牌的利润空间也能不断放大。

过去，农产品或快消标品从源头到消费者，往往要经过产区或厂家的经销商，再到一级、二级批发商，最终到消费者手中时，商品的流通加价率，甚至高达80%-100%。

而在自有品牌的链路中，全程参与者仅有平台方、源头产区或生厂商等，中间成本得以大幅缩减，产品毛利率不断提升。

国金证券也曾在报告中指出，自有商品可以提高商品整体的毛利率和净利率，中短期内优化公司的P&L（损益表），长期优化公司的收入。

因此，各类商超纷纷试水自有品牌。

永辉超市2019年半年报曾显示，彼时永辉在售的自有品牌SKU数达1022个，而在2018年永辉自有品牌“永辉优选”发布时，SKU数仅仅不到300个。

国内另一家开拓自有品牌的天虹股份，在2016年到2018年自有品牌销售增幅分别为22%、32%、102%，到2019年时的自有品牌sku数已经超过900个。

而作为阿里“新零售一号工程”的盒马，到2020年底时的自有品牌数量，已经占到总SKU的接近20%。

遍地开花。

长期受制于传统经销链路的商超企业，必然会大力探索自有品牌的新模式，但相比于海外的连锁商超，中国实体零售在自有品牌上的差距仍十分明显。

2020年的数据显示，欧美市场自有品牌的市占率高达18%-40%，其中山姆会员店的自有品牌销售占比达25%，欧洲的Aldi甚至高达95%，但中国市场则不足1%。

达曼咨询的数据同样现实，目前整个中国市场自有品牌的渗透率仅有2%左右。

市场占比和渗透率的巨大差距下，自有品牌的市场接受度并不高。根据达曼的调研数据显示，中国前十大零售商的顾客中，仅有17%的人购买过零售商的自有品牌；而在实际购买自有品牌的顾客中，仍有三成不知道自己购买的是自有品牌。

出现这一现象的原因不难理解，在零售商自有产品根基不深时，消费者对所选购产品也没有强烈的品牌认知，而当各类成熟品牌已经建立起口碑效应时，顾客选择新兴自有品牌的几率，只会不断降低。

零售商要突破“品牌”围城，并不容易。

02
“落地”困境

零售商“落地”建设自有品牌时，也面临诸多难点。

据地歌网了解，Aldi之所以有如此高的自有品牌占比，原因是在整个欧洲市场，有数千到上万家中小供应商，专门为零售商开发自有品牌。

若要打造自有品牌，零售商与源头供应商的合作密切程度是关键因素，零售商不仅要全程参与供应商的选料、包装、生产，以及最终的上架，甚至需要改造供应商的原有流程，乃至让渡一定利润空间。

选择大代工厂或知名品牌厂家来生产，自然省心省力，但零售商如果要主导自有品牌诞生的全过程，与体量过大的代工厂合作，反而会产生诸多阻碍。

对大型零售商而言，二线厂家或许是“最优解”。

有数据显示，中国目前有4000多万家企业，其中超95%以上都是中小规模，这类企业有着强大的生产制造能力，但缺乏品牌效应，往往只能在商品贸易流通环节中，拿到最低的利润。

例如广东东莞一家电动牙刷厂商，年产能一度高达600-800万支，曾是多个国际品牌的代工方，外贸业务年营收达1.8亿元。

但这家厂商的名称，鲜有人知。

品牌“叫座不叫好”，这是中国制造所面临的通病，而零售商与中小厂家合作，能在一定程度上缓解困局；同时，零售商在打造自有品牌时，也能有更大话语权，甚至优化原有的供应路径。

例如盒马与“恒天然”研发打造日日鲜牛奶时，就将奶源运输路径做了优化：奶罐车从产区出发，再到上海进行卸货和检验，全程在一天左右的时间完成，流通效率大幅提升。

一举两得。

中小工厂是零售商合作自有品牌的最佳方案，但遴选供应商需要消耗大量时间，零售商要对生产方的规模、研发配合度和质量管理体系做全方位的考察，最终才能选出较为成熟的供应商。

不仅是选择供应商，自有品牌的市场定位、上架反馈及产品更新，有着极其庞大的工作量；最终，零售商要准确洞察，乃至预判消费者需求，再对上游供应商进行链路整合，这也是一场零售综合能力的大考。

7-Eleven便利店的创始人铃木敏文也曾表示：（我们）真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的客户需求。

说到底，自有品牌是项时间工程。

目前在Costco销售占比达到20%的自有品牌Kirkland，在1992年就已经诞生；山姆会员店的自有品牌Member’s Mark，也是在1997年就已经出现，目前销售额占到整体业务的25%左右。

无论Costco还是山姆，旗下自有品牌已经诞生超过20年的时间，期间发生的多轮产品迭代和更新，不断加固了自有品牌的口碑和用户消费习惯。

反观国内，多数零售商的自有品牌成立时间不足十年，供应链整合能力和消费者根基都元，SKU库也在持续更新中。

去年10月开业的盒马首家仓储会员店“盒马X会员店”，上架的sku总数达1500个，自有品牌占比为20%，约为300个sku；而沃尔玛旗下的自有品牌“惠宜”，截至目前的sku总数达到2000多个。

这就是差距。

很长一段时间以来，国内连锁商超的自有品牌占比都维持在低位，但2020年以来，前置仓与社区团购等业态，正激烈改造传统供销链路，大幅缩短中间流通成本。

相比之下，正蒙受业绩压力的实体零售企业，也必须进行自我破局。根据达曼发布的白皮书显示，国内99%的零售商均对自有品牌发展持积极态度，93%的零售商计划在自有品牌上增加投资，半数的零售商计划在未来2-3年内开发超过100个单品。

变则通，不变则痛。实体零售几乎已经被逼到墙角，自有品牌就是目前最优的破局路径；未来很长一段时间里，连锁商超要不断沉淀自有品牌，并且加速“奔跑”。

零售商们的自有品牌，或许才刚刚打响。

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